16 maj 2025

Vad innebär det att vara en lärande organisation – och hur gör man?

Vad är en lärande organisation?

Lärande sker i alla organisationer – men ofta i det tysta. Det märks inte alltid, och tas sällan tillvara för att utveckla verksamheten. I en lärande organisation är det annorlunda. Där har ledningen på samtliga nivåer en stark tilltro till lärande och kompetensutveckling som strategier för att möta verksamhetens utmaningar på kort och lång sikt, och därmed också för att utveckla både medarbetare och verksamhet.

Lärande som fortsätter i vardagen en viktig pusselbit

En central del i en strategi för lärande är att integrera arbete och lärande. Det innebär att utbildningsinsatser – som planerade kurser eller seminarier – inte får ses som fristående. De behöver följas upp i vardagen, genom exempelvis reflektionsmöten, arbetsplatsträffar eller spontana samtal. Sådana tillfällen kan bli viktiga forum för dialog, gemensam problemlösning och utveckling av metoder och arbetssätt.

När lärandet fortsätter i det dagliga arbetet och bidrar till verksamhetens utveckling ökar engagemanget hos medarbetare. Det ökar också chansen att de förflyttningar som man vill åt med exempelvis en utbildning faktiskt äger rum.

Hur skapar man då en lärande organisation?

Ibland talas om lärande och lärande organisationer som om det vore relativt enkelt att åstadkomma. Men lärande sker inte med automatik, och varaktiga och hållbara förändringar är ofta rätt svåra att få till stånd. Det räcker inte långt med enbart policydokument.

Vad som krävs för att skapa en lärande organisation och en stark lärandekultur är ett systematiskt och uthålligt arbete över längre tid – någon quick fix finns inte. 

Normer och arbetssätt som främjar lärande

Om man vill skapa en stark lärandekultur är det viktigt att man som chef/edare etablerar normer och arbetssätt som främjar lärande.

Mer specifikt kan det innebära:

• att skapa återkommande tillfällen för dialog och reflektion kring verksamhetsfrågor;
• att etablera normer som betonar öppenhet och tillit i betydelsen att alla kan säga vad de tycker och tänker utan negativa reaktioner;
• att det finns utrymme för kritiskt tänkande och ifrågasättande av varför vi gör saker på ett visst sätt – även när det gäller etablerade ”sanningar”;
• att uppmuntra kreativitet, alternativtänkande och utrymme för att testa nya idéer;
• att systematiskt utnyttja fel och misstag (avvikelser) som källor till lärande.

Kunskap och kompetens hos chefer och ledare

Mot den här bakgrunden är det förstås viktigt att chefer/ledare på olika nivåer har tillräcklig kunskap och kompetens för att leda och organisera för lärande och utveckling.

Det är avgörande att chefer och ledare på samtliga nivåer – i ord och handling – prioriterar lärande och utvecklingsfrågor, och ser dessa som viktiga delar av sitt uppdrag. Lika viktiga som andra arbetsuppgifter, och inte något som man har ambitionen att göra ”när det finns tid”, vilket många chefer/ledare sällan tycks uppleva att det finns.

Om man känner sig osäker eller upplever sig sakna kompetens när det gäller att arbeta mer utvecklingsinriktat så påverkar det sannolikt också ens intresse och engagemang för dessa frågor.

För att säkerställa att kunskap och kompetens finns på plats krävs att seniora chefer/ledare följer upp och stödjer underställda chefer/ledare, så att de kan ta ansvar för och arbeta med att främja medarbetares lärande och kompetensutveckling.

Lärande organisationer och ”den dubbla utmaningen”

För att bygga en stark lärandekultur räcker det alltså inte med enskilda initiativ eller välvilliga ambitioner. Det krävs ett genomtänkt, uthålligt ledarskap som både främjar vardagslärande och systematiskt utvecklar verksamheten över tid. 

Detta leder oss in på den dubbla utmaning som alla verksamheter står inför:

1. För det första, utmaningen att effektivt och tillförlitligt utföra vissa uppgifter (uppdrag) i enlighet med vissa krav.
2. För det andra, utmaningen att upprätthålla och helst förbättra denna förmåga över tid, vilket kräver en förmåga till lärande och förnyelse.

Många verksamheter fokuserar främst på den första utmaningen, med en ledningsmodell byggd på planering, detaljstyrning och kontroll. Ett sådant fokus riskerar att hindra snarare än främja lärande och utveckling.

Konsten att gå på två ben mot en lärande organisation

Har man ambitionen att vara en lärande organisation bör man istället fokusera på båda utmaningarna samtidigt, vilket kan beskrivas som "konsten att gå på två ben" eller att skapa en ambidextrös organisation.

I praktiken handlar det här om att skapa balans mellan planering, styrning och kontroll å ena sidan och tillit, delaktighet och engagemang å andra sidan – eller vad som ibland kallas "control vs commitment".

Nyckelordet här är balans, inte att välja den ena eller andra ytterligheten.

Planering, styrning och kontroll är centrala principer i en produktionslogik inriktad för effektivitet och rättssäkerhet. På motsvarande sätt är tillit, delaktighet och engagemang viktiga principer i en verksamhetslogik med fokus på att främja lärande och utveckling. Båda behövs för långsiktig överlevnad och utvecklingskraft, även om de kortsiktigt kan stå i motsats till varandra.

Att förena kontroll och tillit kräver en breddning av den traditionella chefsrollen till att även inkludera ett ledarskap med fokus på lärande och utveckling – att utveckla en ambidextrös chefs-/ledarroll.

Ledningens aktiva ägarskap – en förutsättning

Chefer och ledare har alltså en nyckelroll i att skapa en lärande organisation och stark lärandekultur. I praktiken innebär det att ledningen behöver ta ett tydligt och aktivt ägarskap för att driva, följa upp och tillvarata resultaten av utvecklingsarbetet.

Utan detta engagemang och stöd från ledningen undergrävs medarbetarnas vilja att delta i utvecklingsarbetet.

Forskning visar att utan ett aktivt ägarskap från ledningen blir satsningar på lärande och utveckling snabbt till "sidovagnar" vars resultat varken efterfrågas eller tas tillvara i verksamheten.

HR kan påverka och stötta genom ledarutveckling och rekrytering

I sammanhanget med att bygga en lärande organisation finns potentiellt viktiga uppgifter för HR, dels kopplat till ledarutveckling, dels till rekrytering av nya chefer och medarbetare.

I rekryteringsprocessen finns möjligheter att väga in personers intresse för och kompetens vad gäller att leda och organisera för lärande, förutsatt att linjechefer önskar utveckla ett sådant partnerskap med HR.

Sammanfattningsvis

Att bygga en lärande organisation handlar inte om enstaka insatser – utan om ett långsiktigt och systematiskt arbete där ledarskap, kultur och arbetssätt samverkar. När lärande blir en naturlig del av vardagen stärks både verksamhetens utvecklingskraft och medarbetarnas engagemang.

/Per-Erik Ellström, seniorprofessor i pedagogik med inriktning mot utbildning och lärande i arbetslivet.